English | RSS订阅 | 匿名投稿
您的位置:网站首页 > 外企访谈 > 正文

西歌首席咨询专家邱智全提醒常州企业

作者:外资网管理员 来源: 日期:2011-06-07 11:02:34 标签:
  西歌管理集团首席咨询专家邱智全提醒常州企业
  邱智全:不学会压缩成本,只有死路一条
  邱智全是个什么样的人,一个“吝啬”的新加坡老头?
  邱智全是新加坡人。和他一起吃饭的时候,发现他总是把属于自己的那一份吃得干干净净,杯子里的茶水也要喝光才行。邱智全说,新加坡的自来水要2.5新元一吨,折合人民币接近12元,“这么贵的水,哪怕剩一滴都觉得可惜”。
  “新加坡地少人多,资源匮乏,长期以来我们养成了这样的生活习惯,也不自觉地带到工作中来。”邱智全乐于别人说他“吝啬”,因为他觉得这是一个好习惯。而且,这十多年来,他也在不停地教别人如何“吝啬”,尤其是企业的老板们。
  除了“新加坡”这个醒目的节约标签之外,看看邱智全的工作经历,他的确有资格教企业老板们如何“吝啬”——
  4年英国制罐公司(欧洲最大)人事部经理和副总经理;
  2年英国制罐公司(欧洲最大)所属机密印刷厂厂长;
  3年美国顾问公司高级管理顾问;
  6年新加坡某制造企业总经理;
  3年马来西亚金狮集团运营副总裁;
  2年(新加坡投资)中国大陆工厂厂长,同时管理两家工厂;
  7年香港、台湾、新加坡、马来西亚、印尼项目咨询服务经验。
  现在,他是著名咨询公司西歌管理咨询集团的董事、首席咨询专家。
  邱智全说,中国企业一向以劳动力成本低为优势,可是现在周边国家的劳动力成本更低,那企业怎么赚钱?
  1997年,邱智全来到中国,接手新加坡在上海投资的一家工厂。刚上任,他就被厂里的管理状况吓了一跳,“和20世纪70年代新加坡的工厂很像”,邱智全说,“他们的管理模式还是沿袭国营企业那一套,写生产报告都是大段的描述,不重视数据的收集,我向生产主管要前一天的生产报表,他居然告诉我没有统计,他们是每月做一次。”
  最让邱智全感到不可理解的是,这家工厂的厂房已经使用了3年,竟然还没有领合格证,如果厂房发生意外被烧了,都没有办法找保险公司赔付。后来还是厂里花了5万元,才把合格证领到手。
  2003年,邱智全第二次来到中国,那时中国刚加入WTO没多久,撑在很多企业头上的“出口退税高、进口税高”两把大伞还没有撤去,他看到的依然是那种粗放型的发展模式。在广东的一家出口企业,一位老板很“大气”地告诉邱智全,他们接到的订单是生产1万件产品,而他们生产了2万件,然后从中挑选好的交给对方。“那你们的成本不是增加一倍吗?”邱智全问,那位老板说,没关系,这样我们还是有得赚。后来,邱智全听广东的朋友说,这样的老板在广东非常多。
  当时,原本打算在中国推广“成本压缩”的邱智全,重新调整了自己的计划:“WTO带来的影响还没有完全表现出来,大环境没有准备好,和那些日子过得还比较滋润的老板们讲成本压缩,有点对牛弹琴的感觉。”
  等待的时间并不长,两年后,邱智全的机会来了。
  2005年,再次来到中国的邱智全发现,中国企业经过洗礼和磨练,改善了很多,至少以往的那些低级错误没有了,但粗放型的发展模式依然是主流。一位浙江做高压电器开关的老板告诉邱智全,他只要每年年底看看银行帐户上有没有盈余,就可以知道当年自己是不是在赚钱了。邱智全几个简单的问题就把对方问蒙了:“你的原材料使用率有多少?你买机器花了多少钱?每年折旧费有多少?如果把这些都算进去,你的企业还赚钱吗?”
  后来,这位老板请邱智全吃了一顿大餐。在饭桌上,他提出了自己的要求:请帮我的企业做一做成本压缩。
  类似的事情,这几年来还有很多。邱智全总结,现在中国民营企业老板的观念逐渐开始转变了,但他们面对的问题也更加复杂了。“不少企业还在靠出口退税盈利,也有的企业依靠EIP之类的管理软件打理企业。”邱智全曾经遇到过一个年销售超过5亿元的企业,花了200多万元用上了EIP系统,却把职业经理人都辞退了,“EIP是建立在成熟管理之上的,只有管理的构架,没有人来实施,200多万元最后打了水漂。”
  “现在国内外的竞争都很激烈,即使没有这次金融风暴,很多企业也面临着生死关口。中国企业一向以劳动力成本低为优势,可是现在越南等国家的劳动力成本更低,那中国的这些企业怎么办?不学会压缩成本,只有死路一条。”看了这么多,邱智全认为用“精益生产”来帮助中国企业压缩成本的最佳时机到了,“一方面,老板们对于企业管理的认识有了很大的提升,但缺少实实在在的办法;另一方面,大多数企业在全球经济一体化的形势下已经感受到了发展的压力。”
  邱智全所说的“精益生产”的精髓是什么
  到底什么才是“精益生产”的精髓?邱智全拿起了桌上的几个茶杯给记者做起了示范:一个杯子距离他很近,另一个需要稍稍站起来伸手去够。他说,如果工人拿一个零件,只需要从面前拿,而不是伸长了手甚至抬起身去拿,操作上,省事多了,而且能节省一秒时间。别小看这个一秒,如果一天中操作工要重复1000次,那节省的就是1000秒。他对记者说:这种细节,就是管理的根本!
  这种管理理念,最初是日本人在美国的超市里发现的。他们发现美国的超市里,虽然每天卖出很多货物,但从来没有哪个货架上出现断货的情况。原来,在收银员那里,顾客结账时会打出一式三份的单子,一份给顾客,一份收银台留着,另外一份交给仓库。仓库会根据产品卖出的情况,及时补货。后来,丰田公司对这种管理方法进行了总结和提炼,形成了今日流行于欧美和日本的“精益生产”。
  “‘精益生产’或者说‘成本压缩’是由这几个方面组成的。第一是做每一件事情都有严密的计划,每个生产环节都有明确的标准,而且不同品种的标准也是不一样的;第二是需要供多少货,就进多少原材料,在生产的过程中不浪费原材料,更省下了囤积原材料和多余成品的仓库,说白了就是零浪费、零库存、零停滞、零转产工时浪费。”
  邱智全为什么说,“精益生产”的核心是人,关注关心员工是一切的开始
  实际上,邱智全已经在常州开始了“精益生产”的推广,一家以出口为主的电机厂,今年上半年开始用“精益生产”改造自己的生产线。改造之前,员工每天工作至少11个小时,像机器一样没有任何工作激情,辛苦一个月只有1200元的薪水。而改造之后,原来几十米的生产线变成了十几米,分在两层楼的几条生产线集中在了一层,原本不舍得给员工开空调的老板也变得大方了。工作效率提高之后,员工的工作时间反而减少了,厂里不光给他们交三金加薪水,每周也有至少一天可以休息。
  “让员工真正参与到生产中来,有的时候他们还主动提出自己对生产方面的意见和建议,不同的组之间也有了良性的竞争。今天A组的效率超过了B组,那么B组就要分析自己究竟在什么地方出现了问题,能不能改进,然后超过对方。”邱智全把这种状态总结为,让员工不再是生产的机器。
  “其实,‘精益生产’的核心就是以人为本。”邱智全走访了数百家中国企业发现,老板们压缩成本的方法简单而粗暴,无外乎裁员、减薪,或者是产品以次充好,宁可被客户退货,也不提升产品的质量。而“精益生产”的本质就是在改善生产方式、环境和员工角色的基础上,让生产变得更有效率。“使用一种原材料,损耗30%之内都是正常,如果员工积极性提高了,对企业有归属感,他会千方百计地节省,反之,只要不超过30%就可以了。”
  邱智全为什么说,常州的民营企业至少还有3个百分点的利润可挖
  “常州的企业至少还有3%的利润可挖!”谈到常州企业能否用“精益生产”来度过经济寒潮的时候,邱智全很肯定地这样说。
  3%的利润对于一家民营企业来说意味着什么?邱智全为什么这样肯定?
  “我在浙江的时候做过调查,很多出口企业纯利润只有7%,平均下来的数字可能还没有这么多。利润提高3个百分点,和原来的7%相比就是提高了接近一半。”
  在常州,邱智全也对部分企业进行了调查,结果他发现,几乎所有的企业在原材料成本、人工成本、库存成本、时间成本、产能成本、运输成本等方面都有大量的成本压缩空间。前一段时间,邱智全在一家常州企业看到,他们装一种原材料的袋子都是用完就扔掉,从来不回收。而实际上这种价值10元的袋子至少可以循环使用4到5次,“粗略地计算一下,这家企业一年浪费了几十万元。假如能够循环使用这种袋子,省下来的钱不就等于利润凭空增加了几十万吗?”
本文网址:
姓名: 验证码:看不清楚,换一个